企業(yè)如人，到了一定“年齡”階段，就會步入無可回避的“中年危機”。創(chuàng)立于1994年的海底撈，目前似乎正在面臨這個尷尬。

　　2017年8月突發(fā)的“老鼠門”事件以來，海底撈再次成為業(yè)界關注焦點。其事發(fā)后的“3小時危機公關”，不得不叫人驚訝、嘆服。

　　公眾的態(tài)度呈現(xiàn)了兩邊倒。一邊是，贊賞海底撈的認錯態(tài)度，坦誠、不裝;另一邊是，吐糟食品行業(yè)的安全問題，一點也不能原諒。

　　這樣的危機公關，在海底撈不只一次，而且每次都能贏得公眾點贊，所以就有了“為什么有那么多人選擇原諒海底撈”的觀點。而同時，面對危機的快速應對，在多數(shù)企業(yè)是鮮有出現(xiàn)的——不是遮遮掩掩，就是把問題趕緊藏起來、壓下去。

　　但顯然，海底撈收獲的是多數(shù)人對其品牌的“認同”。

　　一個在餐飲行業(yè)、甚至在中國企業(yè)界都堪稱標桿的企業(yè)，海底撈以叫人“學不會”之名，早已樹立了至高的品牌形象。但事實上，這很容易形成品牌大(或者強)了以后，它說什么都是對的(或者好的)，甚至被曝出些負面也是可以原諒的。而對于企業(yè)，伴隨大規(guī)模開店和壯大實力之后，卻往往容易忽略最應該堅持的東西：就是扎實的管理。

　　食品衛(wèi)生對于小餐館，也許只是安全問題，但對于大品牌，則是致命的管理問題。

　　為什么流程不能執(zhí)行到位?

　　海底撈創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)在接受媒體采訪時講過一段話：

　　“當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個公司都會有。”

　　“如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。”

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　　看到這里，我們可能會笑了：為什么張老板強調(diào)最重要的是流程和機制，但是落實海底撈門店，卻依然出現(xiàn)了后廚老鼠爬行、污水不堪的情形?公司既然有流程、有機制，為什么沒有執(zhí)行到位?

　　這個對于每個企業(yè)都是很常規(guī)的問題，卻常常做不好。為什么?

　　因為越是最基礎的管理，越容易被忽視。落實到員工身上，可能就會流于形式。流程也變成了麻木的走過場。

　　所以，張勇很實誠地說：“海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它干嘛?但是為什么連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。”

　　管理大師杜拉克講得好：管理就是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。管理就是要解決實際問題的。那么，海底撈眼下出現(xiàn)的“污點”，顯然暴露了門店管理中的漏洞，進而影響了企業(yè)的經(jīng)營——公關的態(tài)度可以原諒，但這一點不可原諒。

　　事實上，張勇此前也說過：在管理海底撈的過程中，他永遠都在研究機制。“如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。”

　　給員工權力，是否同時賦予責任?

　　“海底撈你學不會”，背后究竟是什么在支撐?

　　很多人說是服務，因為火鍋連鎖已經(jīng)實現(xiàn)了標準化，流程、機制也已經(jīng)成為企業(yè)運營的支撐力，而服務是最難標準化的，但在中餐標準化較難的情況下，海底撈將服務做到了無與倫比的極致，當然是服務制勝。

　　然而，很多時候的光鮮也需冷眼看待。這一點，張勇也承認：不是說大家都說好，就把好的一面夸大。

　　所以，在這次海底撈觸碰到了食品安全紅線的危機時，很多人卻選擇了原諒，理由也許是——如果行業(yè)老大都不干凈，那么其他餐飲企業(yè)就更別提了。而且有餐飲行業(yè)人士對海底撈的評價也不低：目前海底撈在全國餐飲業(yè)絕對可以達到95分以上，海底撈在整個后廚的管理上，投入的資金、人力方面都是全國最高的。

　　我們看到在海底撈的官網(wǎng)上，寫著這樣一段話：

　　“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年;第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”

　　同時海底撈堅持：抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。

　　可偏偏這次危機，就涉及這個“生死攸關”的問題。

　　企業(yè)大了，開店也多了，很多節(jié)點難以控制。為了保證顧客滿意度，海底撈賦予了員工很大權限，充分發(fā)揮了這些底層員工的自主性。去過海底撈的顧客會有這樣的體驗：如果菜品有問題，服務員有權直接免單。這一點是絕大多數(shù)餐飲企業(yè)做不到的。

　　張勇對此說：“業(yè)務上每個店都是自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權。而店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。”所以對于門店管理的細節(jié)問題，他不會直接介入。

　　這個邏輯的前提，應該是有健全的流程和機制，才能保證門店不輕易“出事”。

　　但是，再成熟的企業(yè)，像海底撈這樣在管理特色上出了名的企業(yè)，都還是避免不了負面問題的爆發(fā)。何況千千萬萬個小餐館呢!

　　管理也像硬幣的兩面。當你給了員工權力，有沒有給予他們責任呢?對管理的結果負責，應當貫穿于整個管理過程和管理實踐當中。

　　然而，海底撈第一時間快速坦誠事實，并公開宣稱“該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。請看這一句，頗為玄妙!

　　換作很多企業(yè)的做法，通常不是把出事的店長開除，就是以“臨時工”名義把責任撇得一清二楚，然后再把問題掩蓋起來。而毫無誠意的道歉過后，過去也就算過去了。

　　可海底撈不一樣。出了事，高層擔責，店員卻“沒事”。

　　關鍵時刻維護員工，這對于管理問題的解決，是好還是不好呢?在管理學中，管理既是權力，也是責任。想必能夠回答這個問題。

　　“員工第一”的價值觀，到底好不好?

　　海底撈高層的態(tài)度，反映的是這家奇葩餐飲企業(yè)一既如往地維護員工的價值觀。其文化和管理的獨特性一直備受業(yè)界關注。

　　事實上，一個企業(yè)的流程和機制設計得再好，但當落實到具體即員工行為的時候，也難免會發(fā)生執(zhí)行不力的情況。在現(xiàn)實管理當中，沒有任何一種制度，也沒有任何一種管理方法，可以做到不出紕漏。

　　張勇很早就認為，餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關重要。而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，海底撈一直以來以“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。“員工接受這個理念，就是認可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。”

　　海底撈在服務上的很多創(chuàng)新，據(jù)稱都是員工自己想出來的。張勇曾經(jīng)自豪地說過，員工深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞，“這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。”

　　也正是這種價值觀的熏陶，海底撈的員工離職率保持在10%以下，干部流失率幾乎為零。這在餐飲行業(yè)是不可想象的。

　　張勇很早就思考過：“餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么?是環(huán)境、口味、食品安全還是服務品質(zhì)?我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我認為人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關重要的。”

　　顯然，如果將人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。這是張勇認為的“可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力”。而一直以來的“家文化”，牽引海底撈員工在服務顧客上極其賣力。

　　張勇的辦法是，用海底撈的人性化來吸引員工，從而讓員工努力地為公司服務。但是，如何保證不出差錯，恐怕任何企業(yè)都不能避免。尤其是餐飲企業(yè)。關鍵是出了問題之后，企業(yè)能否借此真正地解決管理漏洞，這是海底撈必須正視的問題。

　　因此，建立各種完善的體系非常必要。張勇說過，“當體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎?”

　　海底撈作為一個優(yōu)秀的餐飲品牌，影響力猶在，公眾因此力挺。這恰恰也反映了海底撈把員工放在第一位的企業(yè)價值觀，接受了市場的檢驗。但是，管理體系的建設，能不能讓管理問題得以徹底解決，有待于海底撈做更多。

　　再優(yōu)秀的品牌，沒有干凈的后廚也會砸牌子!這兩年，海底撈確實在門店數(shù)量上加快了擴張步伐，尤其是旗下子公司頤海國際的上市。但不能忽視管理的持續(xù)完善。相反，要像著名連鎖巨頭麥當勞、肯德基一樣把店開遍全世界，不僅僅需要規(guī)模化，更需要管理體系的標準化。

　　這對海底撈的家文化與品牌調(diào)性產(chǎn)生一定挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)越來越大，讓企業(yè)引以為傲的管理方式不見得一直都能適用，管理的革新同樣也是海底撈思考的。

　　海底撈面對的這個“深層次的管理問題”，應當讓整個餐飲行業(yè)警醒。一番整改，“明廚亮灶”之后，更需要強化的是管理體系的執(zhí)行到位——這應當成為一項長效機制。