短短的一個(gè)月，寶馬（中國）的三位高管接連離職，其背后的原因究竟是什么？它會(huì)對(duì)寶馬產(chǎn)生什么影響？
事件回顧
2012年12月7日，寶馬集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科宣布由于個(gè)人原因，將于2013年提前一年退休。不少媒體界朋友紛紛撰文，表達(dá)對(duì)“老史”的不舍。
13天后，寶馬中國銷售副總裁陸逸也以個(gè)人事由，于2013年1月1日正式離職。
2013年1月11日，華晨寶馬正式宣布該公司營銷高級(jí)副總裁戴雷由于個(gè)人原因辭去公司職務(wù)。
史登科提前退休 原因迷霧重重
2004年9月，史登科“臨危受命”，就任寶馬大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。2004年，寶馬在華年度銷量為1.4萬多輛，2012年這一數(shù)字則接近30萬輛，銷量幾乎翻了20倍；另外，寶馬在華經(jīng)銷商數(shù)量也從2004年的41家，發(fā)展到2012年3月的300家。史登科任期的八年里，寶馬（中國）的業(yè)績堪稱驚艷。既然“老史”的業(yè)績讓人無可挑剔，那么他為什么要提前離開？
“是內(nèi)部‘政治’出現(xiàn)了問題！”有業(yè)內(nèi)人士指出，加上戴雷，寶馬（中國）近期已經(jīng)有三位高管非正常離職。為什么寶馬（中國）的三位核心人物在做得風(fēng)生水起之時(shí)毅然離開？在該業(yè)內(nèi)人士看來，其實(shí)從史登科離職開始，寶馬（中國）的人事變動(dòng)就陷入了一種不正常的狀態(tài)。他表示，如果史登科是正常的交接離職，寶馬（中國）不會(huì)在這個(gè)節(jié)骨眼上，讓深諳中國市場、成績突出的陸逸和戴雷同時(shí)離開寶馬。
三位悍將離職 寶馬“高度整合”模式能否繼續(xù)？
寶馬中國和華晨寶馬擁有各自的銷售機(jī)構(gòu)，并分別負(fù)責(zé)進(jìn)口車和國產(chǎn)車的營銷。在史登科的主導(dǎo)下，兩個(gè)銷售機(jī)構(gòu)在寶馬品牌的旗幟下實(shí)現(xiàn)了“高度整合”。兩個(gè)機(jī)構(gòu)的部門設(shè)置、人事安排的對(duì)等及其復(fù)雜程度，相互協(xié)調(diào)乃至相互融合的深度，都已經(jīng)超出了外界的想象。
國際商報(bào)汽車周刊主編何侖分析認(rèn)為，寶馬中國和華晨寶馬雙方在無法達(dá)成一致的問題上會(huì)交由史登科來裁決，史登科也可以強(qiáng)力推行自己的想法，而一旦史登科退休，雙方錯(cuò)綜復(fù)雜的“高度整合”，將有可能會(huì)失去原有的微妙平衡。
點(diǎn)評(píng)：再回過頭看此次寶馬（中國）的人事調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)，如果史登科是正常離職，那么寶馬方面肯定會(huì)針對(duì)這種“高度整合”模式提前做相關(guān)的部署；如果是出于非正常原因，那么這種“失去平衡的高度整合”反過來將會(huì)給寶馬帶來不小的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)寶馬（中國）而言，這種“高度整合”的營銷模式是有效的，銷售數(shù)字就是最好的證明。但前提是有史登科這樣的強(qiáng)人在掌舵�，F(xiàn)如今，史登科離職，寶馬營銷模式的執(zhí)行者陸逸和戴雷也相繼離開，這就不得不讓人質(zhì)疑寶馬在中國的這種營銷模式是否還能繼續(xù)？而以之為發(fā)展支撐的“寶馬高速”還能堅(jiān)持多久？
經(jīng)歷了高管團(tuán)隊(duì)的大幅震蕩，寶馬（中國）是否會(huì)對(duì)其人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，是否還會(huì)調(diào)整其未來在華的銷售模式和銷售戰(zhàn)略，新華汽車將持續(xù)關(guān)注。
