互聯網的誕生，不僅改變了我們的生活方式，也改變了我們的思維方式。與此同時，那些曾經幻想或不曾幻想過的產品，也在加速改變世界：智能手機、各種軟件、機器人、無人機、無人駕駛等等。

　　然而，有人回顧近年來的互聯網發展史得出這樣一個結論：

　　目前我們耳熟能詳的這些高科技產品，最初卻是市場或公司內部的“邊緣產品”。

　　2001年6月，張朝陽宣布電商業務搜狐商城上線，這在當時被譽為是搜狐新的戰略核心，有望再造一個搜狐;2003年，搜狐一個產品經理接到任務“給你6個人的預算，組建搜索部門”，這個人想“6個人的預算，如果招兼職可以招12個人”，后來就招了12個便宜的兼職開干。

　　時至今日，搜狐商城早已經被中國互聯網所遺忘，而那12個兼職干的事情“搜狗”，馬上就上市了，估值有望超過80億美元，是它母公司搜狐的3倍。

　　2011年1月21日，騰訊只是悄無聲息的發布了一款產品的測試版，這種低調并非刻意，而是根本無心，因為當時除了張小龍，估計沒人會意識到這款產品的價值和意義。后來，我們就有了微信。

　　2013年阿里推出“來往”，馬云要求公司所有人和周圍的人都要安裝來往，否則“不給年終獎”，在當時來往是阿里全員都上陣的絕對的核心戰略產品;2009年，阿里花費5.4億人民幣收購萬網，這個級別的金額在阿里帝國中排名無法進入前20。然而被阿里強推的來往現在和網易的易信一樣，名存實亡，反觀5億買來的萬網成長為后來的阿里云，剛剛阿里云舉辦了全球最大的云服務大會--云棲峰會。

　　這樣的案例還有很多很多，目前我們使用和熟知的一些互聯網應用和產品，一開始都是不起眼兒，如蘋果、谷歌、微軟、Facebook、亞馬遜等等，現在都成了市場的主流產品。而那些一開始就資金、資源不缺，高舉高打的項目往往難以成功，如：IBM、惠普、戴爾、聯想等進行的互聯網戰略項目等等。

　　為什么“邊緣產品”往往成功?這其中暗含著一個容易被忽略的道理，即：所謂的“邊緣產品”，往往卻是自帶創新的基因，往往是原有熱門產品的延伸，它所代表的方向，往往也就是我們常說的“市場藍海”。

　　反過來問，為什么那些被公司反復論證，最后投入大量人力物力的戰略性項目，最終卻無疾而終了呢?筆者認為主要有以下兩點原因：

　　一是市場競爭的思維慣性。

　　所謂競爭，當然主要指同行競爭。

　　同行競爭最頑固的思維慣性，就是“你有我也要有”。這種競爭精神值得提倡，但從市場的角度看，由于我們習慣于搞模仿、掙快錢，“把握市場時機”，導致企業不自覺地加入到了同質化競爭的“紅海”當中。更何況，公司制定的產品戰略，其實通常市場上已經有了成功的參照，你看到的利益，其實也是別人家的“愿景”。因此，爭到最后，市場很快成熟，而對于后來者來說，你已經落伍。所以，失敗的概率當然就很大。

　　二是公司組織機構的沒有創新�；ヂ摼W公司是高科技公司，通常都設有研發部門，精英人才、主要財力、領導注意力等資源資本，都集中在這里，這是必須的。然而，據筆者了解，許多公司的研發部門與其他部門脫離情況嚴重，對市場變化很難快速做出反應。

　　這也從另一面印證了，一些所謂的“邊緣部門“，恰恰是由于接地氣兒，反而對市場更加敏銳，產品更能對接消費者的真正或不斷變化的需要，最終脫穎而出。