面對與日俱增的市場競爭壓力與日漸成熟的消費者，知名品牌們在想什么、做什么?有一條對它們來說是共同不變的理念，即：繼續(xù)成為市場的主導者，掌控品牌發(fā)展的命運。雖然前進的方向不止一個，但使命卻很明確：他們必須于他人之前，率先對自己的業(yè)務做出突破和革新。

　　如初創(chuàng)公司一樣思考創(chuàng)新是所有品牌的命脈。過去如此，未來亦是如此。但是，大規(guī)模創(chuàng)新對于大公司內(nèi)的成熟大品牌來說是個挑戰(zhàn)。將既有的增長方法應用于成熟品牌，顯然與其追求的創(chuàng)新背道而馳。若想實現(xiàn)大規(guī)模的革新，品牌主們需要如初創(chuàng)公司一樣去思考。

　　包括雀巢(Nestlé)、寶潔(Procter&Gamble)、可口可樂(Coca-Cola)、通用磨坊(GeneralMills)和億滋中國(Mondelēz)在內(nèi)的許多快消品巨頭都投身踐行此策略，通過設立創(chuàng)業(yè)公司/投資基金或孵化器項目實現(xiàn)它們的再度創(chuàng)新。這些品牌實踐的成功來自于吐故納新——一方面拋開集團成熟體系的傳統(tǒng)約束和考核指標，另一方面，踐行像創(chuàng)業(yè)者一樣思考，將創(chuàng)新思維應用于工作，培養(yǎng)如初創(chuàng)公司一樣的勇于突破的心態(tài)和快速反應的執(zhí)行力。

　　在今年的全球最佳品牌榜單中，我們不難發(fā)現(xiàn)如初創(chuàng)公司一樣思考，而帶來革新的品牌案例。所有這些公司均表現(xiàn)出公司內(nèi)部的對于革新的重視度和對于市場的反應力。

　　雀巢(Nestlé)發(fā)起了一項叫做DAT的內(nèi)部創(chuàng)新項目，其中包含了加速公司內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)容。項目落地在雀巢全球各地的總部，這是一個受到臉書(Facebook)和谷歌(Google)啟發(fā)的創(chuàng)新空間，雀巢的員工每次來這里工作8至12個月不等。DAT項目的成員接受沉浸式訓練并參與戰(zhàn)略性經(jīng)營理念的探討，經(jīng)常參與高強度的專案問題工作坊。對于雀巢而言，這么做的核心目標是“拋開束縛”，讓雀巢這樣的等級流程森嚴的集團公司可以獲得更大的靈活度和踐行試驗性舉措的可能性，比如，踐行一個成功初創(chuàng)公司所秉持的價值觀。

　　幫寶適(Pampers)的PureProtection系列大獲成功，這是其采用精益創(chuàng)新流程的典型代表。PureProtection系列是由一個10人團隊在大約18個月內(nèi)的時間研發(fā)而成，相比傳統(tǒng)新品研發(fā)流程，這節(jié)約了大約一半的人力和時間資源。

　　蘭蔻(Lanc?me)推出由L’Oréal創(chuàng)新孵化中心研發(fā)的粉底LeTeintParticulier(個人定制粉底)。該粉底可根據(jù)具體膚色進行定制：蘭蔻的員工將對顧客的皮膚進行全面掃描，通過診斷工具的幫助，精準計算出適合膚色的粉底配方。接著，店員會在店內(nèi)配置定制的粉底，并放入定制的瓶子中。此外，所有皮膚類型和顏色偏好信息都將被存檔記錄，以便消費者下次光臨時使用。

　　想進一步從如初創(chuàng)企業(yè)一樣思考中獲得啟發(fā)嗎?探索那些引領跨行業(yè)創(chuàng)新的突破性品牌們。

　　采用創(chuàng)新商業(yè)模式毫無疑問，電子商務的興起徹底改變了快消品品牌們的競爭格局。那些依賴傳統(tǒng)商業(yè)模式的品牌是建立在實體店分銷的經(jīng)營模式上，其必須不斷尋找新的方法從各個方面去延展以消費者為中心的主張——從產(chǎn)品研發(fā)到品牌塑造以及商品分銷。尚未找到創(chuàng)新商業(yè)模式的品牌們正受到新潮流的沖擊。

　　例如，我們已經(jīng)看到快消品行業(yè)受到直銷模式的沖擊——它們控制了快消品的價值鏈并通過改變消費者的購買行為而獲利。就在不久前，DollarShaveClub、WarbyParker和Allbirds等公司還未被在業(yè)內(nèi)知名企業(yè)定義為競爭對手。然而，這些品牌認識到直銷模式的諸多好處：能夠靈活應變、更接近消費者、在市場中實時創(chuàng)新、控制整個價值鏈，以及靈活地調(diào)整業(yè)務重心。

　　為應對這一情形，部分快消品巨頭開始向這些行業(yè)破壞者們學習，探索不同渠道和不同的商業(yè)模式，以進行大規(guī)模創(chuàng)新。我們從今年的全球最佳品牌排行榜中，挑選出以下幾個案例：

　　為響應消費者從汽水向其他領域的轉(zhuǎn)變，百事(PepsiCo)推出直銷產(chǎn)品Drinkfinity。這項創(chuàng)新產(chǎn)品是由可重復使用的水瓶和一次性果味膠囊組合而成的。

　　家樂氏(Kellogg’s)發(fā)布了一款重要的創(chuàng)新新品Joyb?l(一種“即食的奶昔碗”)，以迎合消費者對超便利商品的需求。相應的，家樂氏(Kellogg’s)也配合推行直銷模式，放棄傳統(tǒng)分銷模式。

　　吉列(Gillette)為反擊行業(yè)破壞者，開始通過公司新的在線直銷服務GilletteOnDemand接收訂單。這項新服務提供傳統(tǒng)的僅訂閱選項和額外的靈活按需購買選項，并推出行業(yè)首創(chuàng)的再訂購流程，這就如同發(fā)送一條短信一樣容易。

　　通過收購實現(xiàn)革新隨著有機增長成為挑戰(zhàn)，快消品企業(yè)可通過收購來實現(xiàn)增長，這可以幫助品牌主大膽地進入新的品類(通過滿足消費者的不同需求而增長)，另一方面，這也可以幫助品牌主勇敢地在已涉獵的領域雙倍下注。

　　在考慮并購戰(zhàn)略時，品牌主可以參考Interbrand’sBrandStrengthMethodology(英圖博略的品牌強度方法論)。因為根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，該方法有助于推動停滯不前的行業(yè)繼續(xù)發(fā)展。寶潔(P&G)、歐萊雅(L’Oréal)、雀巢(Nestlé)和聯(lián)合利華(Unilever)等首席快消品巨頭的并購活動已連續(xù)15年帶來收益增長，自2011年，驅(qū)動這些企業(yè)達到收益增幅的最高水平。

　　堅定立場實現(xiàn)革新我們可以采取多種形式實現(xiàn)革新，包括以全新的視角塑造品牌，與您的受眾建立新的關聯(lián)性或者創(chuàng)造全新的互動機會。越來越多的人不僅僅是購買品牌產(chǎn)品，而是認同品牌理念，因為他們在選擇與自己價值觀相符的品牌。

　　隨著許多品牌跳出傳統(tǒng)營銷模式——單純推廣產(chǎn)品的益處。取而代之，品牌主們開始將品牌融入消費者真正關心的話題，表明立場，從而真正激活品牌。以下是今年全球最佳品牌排行榜中通過表明立場，真正激活品牌的部分公司案例：

　　寶潔(P&G)宣布與包括記者KatieCouric在內(nèi)的平權倡導者建立合作關系，旨在推動性別平等。寶潔(P&G)在#WeSeeEqual論壇上宣布該合作關系，并指出寶潔(P&G)旗下表現(xiàn)最佳的部分品牌已開展了眾多的性別平等活動：

　　Always的#LikeAGirl、SK-II的“改寫命運”，以及Olay的“LiveFearlessly”，以及展示男性分擔家務的Tide、Ariel、Dawn和Swiffer廣告。首席品牌官MarcPritchard指出：“很明顯，推動性別平等不僅僅是一項善舉，也是推動增長的動力。”

　　達能(Danone)是另一個勇敢提出堅定立場的品牌。在它的“OnePlanet.OneHealth.”營銷活動中，充分展現(xiàn)了它認為人類健康與地球健康相互關聯(lián)的愿景。

　　該營銷活動成功的原因在于公司內(nèi)部的重視度和品牌對外的真實性表現(xiàn)，而達能(Danone)也是憑借這一勇敢的品牌立場實現(xiàn)革新。