8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯·邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業板，上市首日市值即達到180億人民幣（按收盤價計算），是其凈資產的16倍、2007年銷售額的12倍、市盈率近30倍。與之形成鮮明對照的是，成立于1979年的中國服裝業龍頭老大雅戈爾旗下的上市公司，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。
雅戈爾擁有占地500畝的紡織工業城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環節，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有一平米的生產車間，也沒有生產過一件成衣……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？
答案是企業出色的虛擬經營理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：產品制造外包、產品銷售交給加盟商，自己專注于設計產品與開拓市場。當業內專家和企業老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業是利是弊的時候，美邦創始人周成建已在虛擬經營的道路上發足狂奔，以161億的身家成為內地服裝業新首富。
品牌經營
雖然是虛擬的生產戰略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業沒有核心技術可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。
一直以來，美邦將大量精力投在服裝設計、經營管理、品牌提升等核心業務上。公司1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師擔任集團設計總監，培養了一支具有國際水準的年輕設計師團隊。這支設計團隊非常善于學習，美邦還曾派出專人去研究競爭對手店里的各種細節，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。據了解，這一設計團隊每年向市場推出7000多個服裝新款。
美邦沒有廠房，沒有先進的生產流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美邦管理全國范圍內專賣店的“神經樞紐”。通過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。
這套耗資一億元的系統只是美邦龐大計算機信息網絡管理系統的一個子系統。服裝是季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定虛擬經營模式后，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發展和品牌的維護。
美邦明白自己在整個生產經營鏈中處于中樞位置，大量的信息數據必須由自己掌握。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區調送多少的產品，全部都由自己統籌監控。美邦的上游外協工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠。“企業在OEM生產商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質劣的OEM廠家，產品質量難以保證，銷售中會出現許多退貨或售后服務的問題。事實上，問題不僅僅來自生產商，加盟商的統一規范運作也直接影響企業的品牌形象。”周成建表示。
在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統實現了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店的整個業務流程與美邦的產供銷和財務結算，完全是一體化，實現了網上實時下單、實時配送跟蹤、實時結算和對賬。同時，美邦強調管理文化嫁接經營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復制式管理，統一形象、統一價格、統一宣傳、統一配送、統一服務標準。
品牌的創立維護需要經營管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創立伊始，美特斯·邦威就一直以創意致勝的思路進行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉型為時尚顧問，美特斯·邦威進一步鞏固了在目標人群心中的地位。為了豐富品牌內涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯·邦威服飾博物館”。展館面積近2000多平方米，征集到30多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件，此創舉得到了眾多專家的肯定。
策略轉變
作為一種商業模式，虛擬經營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產生在于品牌打造的內功上。
耐克品牌能夠讓消費者產生榮耀感，而國內品牌能達到這種境界的還寥寥可數。為了更好地塑造品牌，周成建對虛擬經營模式作出了一定的調整，如今已經建立了約13%的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威自有的品牌形象店既提高了企業本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯·邦威專賣店起到示范引導作用。
2002年9月10日，在上海南京路上，美特斯·邦威開設了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續在重慶、北京、沈陽等10余個大城市開業，更好地樹立了“美特斯·邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯·邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心’服務”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務。店內用通透玻璃隔離出一個“休閑區”，供前來購物的顧客免費休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業電子信息網。“休閑區”同時配備了地圖、緊急醫療箱等，供顧客使用。經過專業化服務培訓的店員隨時為顧客提供幫助，使“美特斯·邦威”品牌在消費者心中更具親和力。
隨著虛擬經營的服裝企業如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計劃于2010年前開設100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內，該集團還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設想，未來分別有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下。
據悉，美邦下一步計劃用購買產權方式，以獲得穩定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產規模將大幅上升，“輕資產”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。
點評：
不走尋常路成就品牌
國內的服裝企業一般都擁有完整的產業鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及諸如房地產、外貿、公共設施建設等許多服裝以外的行業。但美邦一開始創立就沒有像傳統服裝企業一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人。
1994年，美特斯·邦威品牌創建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要購買機器擴大生產，但如果把錢用于建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經營模式，用他自己的話說，這是“借雞生蛋”。
之前在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展，確立了這種“借雞下蛋”的模式。美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服5000多萬件的強大產能為美特斯·邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。
考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環節，采取特許連鎖經營策略，加盟商共擔風險、實現雙贏，根據區域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業后，美特斯·邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長，如今已經達到2000多家。
這種經營模式不可避免地面臨復雜的物流配送問題，美邦當時也并沒有太大的財力去自己進行物流配送，公司還是秉承虛擬經營的精神，將物流外包給物流公司，整個調配數據則由公司自己掌握。
因此美邦真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產品設計、部分原料采購和少量直營店。這種將經營環節外包的模式為美邦節省了大量資金。
“虛擬經營說白了就是借力，它能避開大而全的重復建設，走專業化分工之路，把生產和市場社會化。”周成建表示，虛擬經營運作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規避經營風險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設備和工人操心，一旦市場發生變化或者戰略目標有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業，就可以創造新的競爭優勢。
憑借外包生產、特許加盟相結合的獨特經營模式，“不走尋常路”的美特斯·邦威迅速發展成為我國休閑服飾的知名品牌。