一、組織概述
中國北京同仁堂(集團)有限責任公司(簡稱“同仁堂集團”)是一個地地道道的北京老字號，從1669年樂顯揚創辦同仁堂藥室到現在，已經有346年的歷史。1992年，同仁堂集團組建以來，在改革發展過程中，積極導入卓越績效管理模式，從戰略管理、組織管理、品牌管理、文化管理、市場管理等方面持續探索卓越績效管理，推動了企業實現持續、快速、健康發展。
如今，同仁堂集團已形成了“六個二級集團、三個院、兩個直屬子公司”的企業基本架構，打造了同仁堂股份、同仁堂科技、同仁堂國藥三個上市公司。企業擁有現代制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，藥品、醫院制劑、保健食品、食品、化妝品1700余種，28個生產基地，83條現代化生產線，1923家零售終端(國內1816家、海外107家)、321家醫療網點(國內261家，海外60家)。2014年主營業務合并銷售收入134億元，利潤總額18.7億元，資產總額189.6億元。
二、質量管理成功經驗
1.戰略管理領航企業發展。
(1)戰略定位清晰準確。2001年，同仁堂集團請國務院發展研究中心為企業量身制定了“以現代中藥為核心、發展生命健康產業，成為國際馳名的現代中醫藥集團”的發展戰略。隨著改革實踐的深入，集團擬將“以現代中藥為核心”調整為“以中醫藥為核心”，以進一步突出同仁堂醫藥結合的特色。在發展過程中，同仁堂集團還明確提出了“做長、做強、做優、做大”戰略方針和“既是經濟實體又是文化載體”的發展理念，制定了文化發展戰略，推動經濟與文化兩個輪子一起轉。
(2)戰略實施穩步有序。2001～2010年，同仁堂集團制定并實施了“1032工程”，集中精力打造了十大經濟實體、建設了三個二(兩個中心、兩個基地、兩個院)。2011年以來，集團公司通過實施“123456”計劃(“十二五”規劃)，即到2015年末實現主要經濟指標翻一番、零售及醫療網點突破2000家、新產品研發上市300種、落實四個重點工業項目建設、繼續保持五個全國同行業第一、逐步形成六個二級專業型集團公司框架，全力打造首都中醫藥產業的龍頭企業。
科學的戰略定位和穩步有序的實施，推動了同仁堂集團的全面轉型，集團整體始終保持了健康、穩健、可持續的發展態勢，逐漸把一個基礎較差的老牌國企打造成一個現代化國際化的中醫藥集團。
2.組織管理確保運行有序。
(1)推進法人治理。近年來，同仁堂集團按照現代企業制度的要求，逐步建立起較為完善的法人治理結構。設立了黨委會、董事會、監事會、經理辦公會。按照《公司法》及公司章程的有關規定，制定了黨委會議事規則、董事會議事規則和經理辦公會議事規則;集團公司董事會、總經理財務事權范圍及規定;集團公司部室職能職責等。明確了黨委會的政治核心作用和有效行使監督的保障權、董事會事權范圍和決策程序、監事會的監督職能、經理層的工作職責。
(2)推進二級管理模式。“十二五”期間，同仁堂集團堅持走“專業化、規模化、集團化”發展道路，組建了股份集團、科技發展集團、國藥(香港)集團、健康藥業集團、商業投資集團和藥材參茸投資集團，形成了六個二級集團、三個院(研究院、中醫醫院、教育學院)和兩個直屬子公司的完整企業架構。為了確保集團的整體協調發展，在強化法人治理結構的基礎上，集團創新思維，實施產業鏈與管理鏈并行的管理模式。在突出各二級集團專業化定位，強化“術業有專攻”的同時，始終堅持“二級管理”的管理理念，實現扁平化管理，切實提升集團的管控力度，確保了各二級集團的“獨立運行、各有側重、資源共享、整體發展”。同時，集團探索委員會制的管理，按照民主集中制的原則，對專業問題進行集體研究，為科學計策提供了保障。
法人治理結構和二級管理模式的推進，使同仁堂形成了科學、高效、權責結合的決策機制，確保了企業運行有序，有效地提升了百年老字號的管理水平和經營水平。
3.品牌管理維護企業形象。
(1)品牌管理是第一職責。同仁堂集團明確：品牌管理是各級管理人員及員工的第一職責。一級集團對各級子企業的設立和商標、字號的使用及產品開發等直接論證、審批和授權。在全系統推行《品牌保護信用等級評定辦法》，每年對所屬單位信用等級進行考核評定。2014年，集團根據內控要求定制完善了20余大項的工作模塊，梳理了百余條工作流程及相應風險防控矩陣;下發了《關于學習貫徹社會主義核心價值觀加強企業誠信體系建設的實施意見》，要求全系統要圍繞打造誠信自律企業，重點從產品、服務、制度三個方面開展誠信體系建設，加強品牌建設與管理。
(2)多措并舉持續打假。同仁堂集團采用法律、經濟、輿論等各種方式，集中力量，強勢出擊，堅決打假，有效地維護了企業和公眾的利益。集團公司“十二五”以來，共向工商行政等有關部門呈送函件110件，在有關媒體上登載維護自身權益的聲明147份，開展訴訟案件18件，有力維護了同仁堂的品牌。2011年，集團對商業加盟店和接待旅游團體的藥店進行全面深入的整頓，清理了給同仁堂品牌造成負面影響的藥店，同時還撤銷了一個生產和經營不規范的二級公司。
全面深入的品牌管理，進一步增強了全體同仁堂人“像保護眼睛一樣保護同仁堂品牌”的自律意識，維護、提升和發展品牌已經成為全系統兩萬七千多名干部職工統一的思想共識和行為準則。
4.文化管理塑造軟實力。
(1)整合資源、明確職責。同仁堂集團文化與教育管理委員會作為集團黨委、董事會領導下的集團文化與教育工作的決策機構，全面指導集團文化與教育工作的開展。集團宣傳部作為文化與教育管理委員會的工作平臺，重點做好協調服務，為整合利用好同仁堂文化資源發揮橋梁紐帶作用。教育學院(文化傳承中心)作為主要實施機構，重點做好計劃統籌，全面落實教育培訓和文化挖掘普及工作。其他各級組織，實施一崗雙責的工作機制，確保了經濟與文化的雙輪驅動。
(2)深入挖掘、系統總結。在制藥技藝挖掘方面，集團對《同仁堂傳統配本》和《同仁堂藥目》進行整理和研究，對傳統中藥材炮制規范和制藥技藝進行總結和歸納，對安宮牛黃丸傳統制作技藝進行保護、挖掘和提升。在歷史文化挖掘方面，組建專業的團隊，開展同仁堂非遺文化資源普查、編寫同仁堂堂史、《國寶同仁堂》;出版《同仁堂文化手冊》和《同仁堂大師醫案(處方手跡)》等。同時，集團還積極申報非遺保護項目，同仁堂中醫藥文化、同仁堂中醫藥文化——中藥材傳統炮制技藝、同仁堂中醫藥文化——安宮牛黃丸傳統制作技藝已正式列入國家級非遺保護項目。
全面系統的文化管理，培養出各類熟悉同仁堂文化、踐行同仁堂文化的人才梯隊，同仁堂集團目前已形成了包含大師、專家、中青年人才、首席技師、優秀店堂經理在內的“金字塔”式人才共3000余人。為進一步傳承同仁堂文化打下了堅實的基礎，進一步提升了同仁堂發展的軟實力。
5.市場管理提升客戶滿意度。
(1)打造善待理念。2003年，集團公司提出善待社會、善待職工、善待經營伙伴、善待投資者的“四個善待”理念。善待社會，就是通過向社會提供高質量的產品與服務，善待病患者、顧客和普通大眾，同時積極參與公益事業。善待經營合作伙伴，就是善待同仁堂產業鏈上的供應商和經銷商，堅持信義為重、互幫互助、互惠互利，努力營造誠實守信的經營環境，追求多方利益的共贏和協同發展。善待投資者，就是以高度的責任感對投資者負責，保證資產的安全與增值，堅持成果共享，責任共擔、形象共塑。
(2)堅持市場導向。股份集團以市場需求為導向，制定差異化的營銷方案。科技發展集團制定實施“梯度開發”策略，深入開展精細化營銷，著力強化品種群建設。制藥公司圍繞重點品種，按照經銷商級別和區域，將目標考評與資源支持結合起來，分別制訂銷售政策，充分調動經銷商積極性。商業投資集團啟動會員管理系統，收集顧客信息，建立顧客檔案。中醫醫院開設了貴賓門診，為有更高需求的顧客提供“一站式”服務。相關單位還設立售后服務監察部門，有效、快速地處理顧客投訴，并定時匯總投訴信息，及時反饋給相關部門。
“四個善待”和多樣化的市場管理方案，密切了同仁堂與各類“顧客”的關系，企業知名度和產品市場認可度進一步提升，同仁堂先后榮獲“中國最具影響力行業十佳品牌”、“中國出口名牌企業”和“外國人喜愛的中國商標”等一系列的榮譽。
