TCL李東升：不惑與大惑

2007-03-02 10:32 競(jìng)爭(zhēng)力

公司政治猛于虎 但遺憾的是完美的產(chǎn)權(quán)改革沒(méi)有帶來(lái)完美的業(yè)務(wù)發(fā)展，TCL集團(tuán)也未能由此建立起穩(wěn)定而具向心力的管理團(tuán)隊(duì)，“山頭主義”和“諸侯文化”盛行。管理團(tuán)隊(duì)的整體能力缺陷，成為外界對(duì)TCL集團(tuán)國(guó)際化遭受挫折的一大質(zhì)疑。在TCL集團(tuán)兩大主業(yè)——彩電和手機(jī)成功的過(guò)程中，既無(wú)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也無(wú)強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷都是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，“業(yè)績(jī)至上”就是選人、用人最核心的標(biāo)準(zhǔn)。在彩電銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中居功至偉的袁信成成為集團(tuán)二號(hào)人物（2006年中辭去集團(tuán)職務(wù)），其管理下的TCL電器銷售公司也不斷輸送著管理者，趙忠堯、史萬(wàn)文等由此成長(zhǎng)起來(lái)，此二人還先后出任了主管彩電業(yè)務(wù)的多媒體事業(yè)部總裁，TCL電腦總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)最早也是從彩電銷售做起的。曾一手將手機(jī)業(yè)務(wù)做大的萬(wàn)明堅(jiān)算是其中的另類，其從事了數(shù)年的研發(fā)工作，而主管白色家電業(yè)務(wù)的王康平則是少數(shù)在TCL集團(tuán)立穩(wěn)腳跟的“空降兵”（來(lái)自科龍電器）。但在TCL集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)單元中，普遍存在著各據(jù)一方的現(xiàn)象，喜歡用“自己人”，排斥“外界”的“干擾”，公司政治愈演愈烈。在2004年6月TTE正式成立時(shí)，參與了整個(gè)談判過(guò)程的元老胡秋生（李東生的大學(xué)同學(xué)）并未如外界所預(yù)測(cè)的那樣出任CEO，轉(zhuǎn)由趙忠堯擔(dān)任，胡原本想啟用的“自己人”便只能閑置。由于TTE整合進(jìn)展緩慢，趙忠堯于2005年10月辭去CEO一職，胡秋生則擔(dān)任了執(zhí)行董事長(zhǎng)，他重用的張山水、于光輝等人也重握實(shí)權(quán)。2006年6月，胡秋生“因病”辭職，TTE隨之又發(fā)生人事變動(dòng)。李東生當(dāng)然清楚這一弊病的危害。2006年5月，TCL集團(tuán)內(nèi)部發(fā)布了“回避制度”，核心內(nèi)容是管理人員的親屬以及關(guān)聯(lián)人員不得在企業(yè)同一部門任職。但對(duì)于老同學(xué)、老部下這種情況則根本沒(méi)法規(guī)避，TCL集團(tuán)很早就施行的定期換崗制度也很難起到有效作用。在《鷹的重生》中，李東生其中特別談及了企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，自己沒(méi)有勇氣去捅破它。在董事會(huì)層面，李東生已開始對(duì)元老人物進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。2006年4月，呂忠麗辭去兼任的財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)；6月，袁信成及胡秋生辭去了集團(tuán)所有職務(wù)；8月，鄭傳烈辭去高級(jí)副總裁職務(wù)，僅擔(dān)任專注于董事會(huì)工作的副董事長(zhǎng)。在如今12人的董事會(huì)中，只有李東生、鄭傳烈、呂忠麗三人可稱元老，韓方明為新進(jìn)入的外部董事，其余8人則為非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事。在執(zhí)行層面，包括嚴(yán)勇等更多具有國(guó)際化背景者被啟用。